叶茂中助你腾飞了吗 “中华英才：叶茂中助你腾飞了吗？"的这个标题时，我想有80%的人跟我刚开始的想法一样——叶茂中一定能助中华英才快速腾飞，迅速崛起。因为凭借中华英才的财力和叶茂中的智力，双方的合作必定能产生巨大合力，最终形成1+1>2的合作效果相信这也是中华英才耗巨资签订叶茂中营销策划机构的初衷，因为叶茂中虽然是第一次为网络企业做全程的营销推广，但其在营销和传统快消行业取得的傲人业绩，无人可敌，特别是其在短时间迅速帮助客户拓展全国市场能力更是炉火纯青。如帮助雅客V9五天打开全国市场，经销商现场签约2个亿，回款6千万，这一系列的数字无不让人怦然心动但很遗憾，回首中华英才2006年的营销扩张之路，雷声大，雨点小，整个扩张步入了7大营销误区。虽然耗资一个多亿的广告费，除开知名度有所提升外，看不到中华英才任何腾飞迹象。何况知名度不等于美誉度，更不等于忠诚度和销售力。特别是2007初，中华英才基于中国人才热线的强大区域压力，逐渐淡出深圳市场，有折翅飞翔之嫌回顾中华英才网2006走过的营销之路，其实是走入了传统的营销误区，这也是中华英才不能腾飞的症结所在误区一：全国知名品牌就一定战胜区域强势品牌 2006年，中华英才采取的是典型的从上而下的品牌传播策略，并且也在全国形成了较高的品牌知名度，这是典型传统快消行业的营销手法。在传统行业来看，影视视频制作这种品牌传播策略也的确行之有效。如从可口可乐、蒙牛、农夫山泉、视频要掌握的基础知识，格力等品牌看，它的确在全国市场畅通无阻，一些区域性的小品牌对其构不成任何的市场压力但网络招聘恰恰相反，中华英才虽然在全国形成较高知名度，却在任何区域市场都是艰难前行。上海敌不过无忧，广州打不过南方人才网，在深圳就更惨，被中国人才热线挤出深圳市场而无忧看似是全国老大、第一网络招聘品牌，但他在每个城市的生存基础是借助当地知名媒体的影响力和知名度来拓展区域市场，借力发力，以各个城市的点连成线，既而形成全国这个面中国人才热线相对更务实，先进行根据地营销，将深圳牢牢站住，并逐渐形成垄断优势，然后逐步向广州、东莞、上海等城市进行扩张，稳步拓展全国市场从中国人才热线和前程无忧两个成功个案可以看出，网络招聘的品牌特性并不是从上而下的强制传播，而是由点及线然后形成面的自下而上的传播。因为只要你将每个点做大、做强之后，形成全国品牌也是水到渠成的事情误区二：忽略网络招聘市场的“无弹性需求" 中华英才片面地认为销量的增加、业绩的提升会随着其市场投入的增多而加大。其实这只是市场表象，忽略了网络招聘的内在特性，即无弹性需求，就是企业不会随着你投入的增多，而加大人员招聘的数量，求职者也不会随着中华英才投入的增多而频繁地找工作和跳槽。就像传统的行业食用盐一样，无论你怎么宣传，消费者不会炒菜时，盐就多放点中华英才的推广手法比较适合一些具有弹性需求的行业或产品。如最开始消费者只一天喝一罐牛奶，但是通过产品的推出和广告的宣传，现在不仅早上喝奶，而且还睡前喝奶。奶饮料出来后，消费者还会渴了就喝牛奶而网络招聘却是反其道而行之。其实，网络招聘更多的是替代需求。第一个替代就是网络招聘替代现场和报纸招聘；第二个替代就是招聘网站之间的相互替代。整个的招聘市场是恒定的，无论是企业还是求职者都不会随着任何网站投入的增加而加大人员的招聘数量或增多跳槽的频率所以中华英才的这种巨额的市场投入显然是一种资源的浪费，最终只能投入产出失衡，进而亏损经营，无言的心理咨询师艰难前行。其实对于这种恒定的市场，最有效的操作手法就是定点超越，逐步侵吞，比竞争者提供更具竞争力的产品和价格，而不是采取飞机大炮进行狂轰乱炸误区三：单极品牌制约其多面扩张中华英才网宣传的口号一直是“更快、更准找工作"，这是典型的单极品牌塑造和传播，以求职者为中心。对于传统行业，以消费者为中心，无可厚非。但是对于网络招聘企业，难道有了求职者就行吗？企业就能生存吗？何况求职者登陆招聘网站也必须有前提，就是招聘网站上必须具有有效的招聘信息。显然单极品牌传播并不能满足企业HR的购买需求，进而也不能满足求职者的登陆需求其实要解决这个问题，就像要明白是先有鸡还是先有蛋一样，让人难以捉摸，陷入两难境地。但是只要进行单极的品牌传播，都会造成一种恶性循环。这种现象在深圳就相当明显。2006年，在中华英才的强大宣传攻势下，有一些中国人才热线的客户流失到中华英才，但通过一年的合作，这些流失客户又逐渐与中国人才热线重新签约。这就是单极品牌塑造的缺陷所以中华英才式的单极品牌传播，声音越大，攻势越强，对自己造成的伤害也越大，因为这种经营方式，是在进行信用透支误区四：点对点式年会营销 2006年底，中华英才耗巨资邀请了全国2000名HR齐聚美丽的西子湖畔，青年导演带80人77天徒步1400公里，不仅报销交通、住宿等费用，公司宣传片拍摄还每人发套唐装，顺便旅旅游？虽然笔者没有去现场，但敢肯定现场一定很热闹，前去的HR肯定也被中华英才的财大气粗所折服这是典型的传统企业营销年会式方式。到年底，企业将自己的经销商邀请在一起，举行声势浩大的经销商年会，除了奖励优秀经销商，激发中下游经销外，还要年度总结和来年规划，为全国经销商打气但是中华英才的HR年会与传统企业的经销商年会有着本质的区别。传统企业的年会营销，是点对面的营销，即企业这个点面对的任何经销商都是一个庞大的区域市场，无论是从投入产出还是影响力，以及对来年的市场推广都具有莫大推动作用；而中华英才则是点对点的年会营销，即中华英才邀请的HR都是一个点，而不是一个市场，无论从其影响力、投入产出还是来年的市场推广来说都没有多大的推动作用。所以，对于这种点对点的年会，应该分区进行，既经济又实惠，而且更能根据不同地区的需求，推动个性化的年会服务另一个本质区别就是，传统企业面对的经销商并不是市场终点，企业宣传片制作而是企业渠道运营的发动机，只有将发动机打上润滑油，这台机器的性能才能运转的更快、更好；而中华英才面对的HR则是市场终点，无论你打多少润滑油，他只能走这么远，走这么快从以上两个本质区别看，中华英才这种“点对点的年会营销"只是为了年会而年会，为了营销而营销，看似很热闹，实质对市场没有太大的帮助，最多就是年会最后与英才签定一个会员合同。如果是单纯的如此目的，以笔者愚见，则没有必要如此兴师动众、铺张浪费误区五：高举高打，片面认为有了空军就能占领市场从中华英才2006年度整年推广可以看出，它是典型的空军制胜战略，高举高打，以为只要知名度提升，销售力就能迅速提升。其实从美英的伊拉克之战就是可以看出，空军只能为陆军前进扫平障碍，要真正占领城市，定点清除，必须依赖陆军的逐步挺进市场竞争也如此。虽然中华英才2006年通过央视、新浪等媒体短时间内建立起了强大的知名度，为销售人员初次拜访客户奠定了良好基础，但由于销售团队跟不上，特别是在上海、广州、深圳等几个网络招聘的最大区域，由于有强势的区域品牌全力反攻，并筑起了例如良好口碑、深厚情感等重重市场壁垒，造成了中华英才的销售团队进展缓慢。严重拖后了空军的战略步伐，造成了“拉力有余，推力不足"的情况。
