我国传媒企业文化整合的现实困境
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  我国传媒企业文化整合的现实困境至上世纪末期,为应对国内外媒介市场的激烈竞争,我国传媒业掀起了以组建集团和媒介购并为主要方式的战略整合热潮。通过一系列改革,各传媒企业有了一定的经济规模,企业化管理思路日渐明晰,基本上能按照现代企业制度要求运行。近几年来,各传媒企业又在“做大”的基础上积极思考如何进一步整合,提高自身的软实力,实现“做强”的目标。部分传媒企业把整合的焦点集中在企业文化整合上,希望通过对企业文化的有效整合,达到塑造品牌形象、推进企业战略管理和打造企业核心竞争力的目的。从发展现状来看,我国传媒企业文化整合还面临着诸多困境一、双轨体制交互运行的困境传媒具有形而上的上层建筑属性和形而下的信息产业属性,其外在表现形式就是“事业性质,企业化管理”。双轨体制的交互运行,依然是媒介产业发展的制度瓶颈。在传媒集团整合中,按照有关方面的规定,报业集团、出版集团和广播电视集团属事业性质,发行集团和电影集团属企业性质。事实上,“事业单位”与“企业化管理”是两个性质完全不同的概念。“事业单位”的定性固化了媒介的行政氛围、管理环境和工作模式,制约着媒介经营的运作和走向。而“企业化管理”和市场竞争的客观需要,却要求媒介成为真正的市场主体,按照市场经济的规律办事。承认媒介是产业但有着特殊性,也就是说媒介可以是产业,但不能“产业化”;媒介集团实行企业化管理,但不能“企业化”,这使得媒介的产业角色不能得到充分地张大,导致传媒集团的社会性质至今仍无法准确定位。[1]双轨体制的交替运行,给传媒企业在未来的制度创新和变革上设置了巨大障碍双轨体制的交互运行,也人为地延长了媒介整合的周期,使得整合力度不大。从传媒集团的成立过程可以看出,在中央政策的指导下,我国媒介整合的速度是惊人的,但是传媒集团挂牌后内部人事任命、机构建制、协调统一却旷日持久。加之我国传媒产业大多经历了很长的历史,单位众多,人员冗杂,管理陈旧。集团内各单位参差不齐,有新的,有老的;有效益好的,暑假必选四款主流网络高清播放器横评,有亏损的,给集团内部整合带来相当大的难度。因此造成了整合周期过长,甚至整而不合的后果,一些传媒企业整合后无法适应现代企业制度的要求,企业宣传片制作最后还是按照以前的模式运行。整合力度不大和对旧有模式的依赖,使得企业管理思路紊乱,经营战略错位从已经成立的集团看,基本上是几家媒介叠加在一起。集团负责人头衔多了几个,党委书记、台长、管委会主任集于一身。从资产规模来看,确实是大了,但从内部来看,多数集团存在机构重复设置、人浮于事、效率不高、责任主体不清等问题。[2]在双轨体制下,各传媒集团为了突出母媒体的宣传核心地位,机械地按照“事业”、“企业”方向强行拆分。相对而言,母媒体“事业化”色彩浓厚、子媒体则一心谋求“企业化”经营方略;在人事安排、资金配备等方面,母媒体享受了子媒体无法比拟的优势,可在经营收益上却往往成为集团的包袱。此外,还出现了员工收入互相攀比,心理难以平衡,广告经营与节目分开,相互指责的现象。这无疑增加了管理和运营上的协调难度,导致部门、员工追求目标不一,内聚力下滑,甚至产生文化冲突还值得一提的是,我国媒介整合本身就带有十分明显的行政捏合痕迹,为了保护自身的利益,行业垄断色彩和本位意识强烈,已经整合的传媒集团事实上是“一种行业垄断性集团”。[3]加之媒介的政治属性和影响力,其他行业要进入传媒业的门槛相当高,既不允许非媒介产业资本注入,也不允许其他媒介产业资本注入,完全是一种建立在高技术基础上的经营方式,使得传媒业很难得到其他行业资本的支持,从而限制了媒介整合的空间和速度。从企业文化整合的角度而言,这意味着传媒企业失去了吸纳其他行业优秀企业文化精髓的机会,降低了企业文化的包容度,不利于传媒企业文化理念的融合和创新同构化、同质化是我国传媒业的重要特征,媒介之间相互模仿,缺乏鲜明的独特性和显著的差异性。[4]无论是具体的媒介业务层面的战略还是媒介组织总体发展战略,都存在着一定的同构性。在形式上的典型表现就是20世纪90年代开始,电视媒体节目制作“克隆化”模式成风,纷纷掀起娱乐风、谈话风、益智风、监督风,以及最近几年的选秀风等。很多媒介的市场定位、目标受众定位、你知道什么是处女膜吗,风格定位、营销手段和广告经营等模式都非常相似。这些不断出现的热潮,说明不同媒介组织在战略转换上投机性明显,经营理念与企业核心价值理念严重脱节对于我国传媒企业的多元化发展战略,一直存有争论,一派是持肯定的态度,认为这是中国传媒业发展的必经过程和抵御外来冲击的重要手段;另一派持冷静对待的态度,佳能 G1 X Mark III 评测,认为这并不是“一种可喜可贺的福祉”,[5]要分析清楚传媒企业多元化经营会带来哪些利与弊之后再作决策从现实情况来看,持冷的态度是非常客观的,因为传媒企业多元化经营往往容易导致主要优势迷失。传媒企业具有丰富的人力资源和信息资源,在利用外延与内涵再生产两方面,企业宣传片制作信息资源是传媒企业的现有生产力,也是优势所在。因此传媒企业要想在激烈的竞争当中站稳脚跟、稳获收益,媒介产品和媒介市场决不可轻易放弃和丢失。但是我国传媒企业在集团化发展中急于求成,一心追求经济规模,想“造大船”,要“做大做强”。尤其是在旅游开发热、房地产开发热和高新技术投资热的宏观背景下,传媒企业转而热衷于泛多元化,在非传媒产业中拓展收益渠道、分散经营风险,淡化了内容产品的开发和研究。[6]正是因为部分传媒集团在其他产业上过度扩张,投资分散而无法实现规模经济,最后因信息不对称而提高了管理难度。其结果对传媒集团的品牌建设、核心竞争力的形成和发展十分不利。内容是根本,失去了这个本,传媒企业的经营和管理就是无本之木。[7] 现今,产权改革、规制产业政策等成为传媒业的时髦名词,经济利益最大化成为媒介业的风向指标,部分传媒企业在市场化进程中片面地强调产业性质,一味追求经济效益,而背弃了应当承担的社会责任和历史使命,忽视了集体价值观对组织成员的浸润、影响,致使个别成员在新闻采编、节目生产和经营活动中,出现价值维系的全面滑坡,甚至放弃了媒介的价值追求。公司宣传片拍摄理论上讲,传媒企业占有了国家资源,应该承担社会文化事业的发展重任,这是广大受众赋予传媒企业的重任。但是有偿新闻屡禁不绝,虚假新闻时有发生,有的节目内容不顾及国家影响,不顾及受众感受,宣泄个人情绪;有的频道每天播出的新闻节目和知识性节目所占时间比例微乎其微,播放的基本上是广告(甚至低俗、虚假的广告)和庸俗的娱乐节目,完全忘记了媒介生产者的社会责任和职业道德。传媒企业的这些行为不但削弱了传媒作为社会文化事业的功能特征,也使传媒企业的形象受到了损害,核心价值观念难以凸显人才是企业最活跃的因素,人才素质成为企业素质的象征已是不争的事实。我国媒介在实施战略转型过程中,面临的最大的瓶颈就是人才素质。第一,存量人才结构单一,传媒企业自己培养的主要是节目制作人才。长期以来,传统媒介以满足自身的传播为主,原有的人才储备主要集中在新闻、专题、文艺节目的制作和节目编排方面。据中国记协的调查显示,我国媒介从业人员的专业背景,大多集中于人文社会科学。[8]随着媒介整合战略转向资源整合、产业链接、品牌运营,懂市场、会经营、能管理的人严重匮乏。第二,人才增量的途径单一,人才引进机制也不够健全。传媒企业长期以来靠自己培养人才,除了吸收应届毕业生,较少引进社会成熟人才。虽然近几年不同媒介间的人才流动有所增加,但人才引进机制仍沿袭传统事业单位的做法,靠人事部门招聘。第三,人才培养的手段单一,传媒企业普遍重使用轻培养,缺乏科学的人才培养机制和体系除此之外,媒介具有“事业性质”,在传媒集团中或多或少地存在着“权力理论”,“重事轻人”的观念非常浓厚。领导者认为自己是绝对正确的,员工也甘于接受领导者的是非观,很多人养成了惟命是从的习惯,把遵从上级的命令作为自己行动的最高准则,缺少独立的观点和判断。有些人虽有不同的观点,但缺乏表达不同意见的勇气。

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